Czy będąc w trybach codziennej pracy – machiny zależności, terminów, wyników …zastanawialiśmy się jak nasza praca, praca naszego działu wpływa na innych? Perspektyw oceny jest wiele – nasza, dostawców, klientów wewnętrznych i pewnie jeszcze długo by wymieniać. Skupmy się jednak teraz na aspekcie biznesowym. Precyzując – jak praca zakupów przekłada się na wyniki finansowe przedsiębiorstwa.
Wyobraźmy sobie następującą sytuację. Jesteśmy w Zarządzie firmy w której pewnego dnia właściciel czy rada nadzorcza nakłada na nas obowiązek zwiększenia zysku o 100%. Przesłanie jest jasne: „Albo podwoicie zyski dwukrotnie albo Was nie ma”.
Struktura przychodów ze sprzedaży oraz wydatków kształtuje się w naszej firmie następująco:
| Obecnie | |
| Sprzedaż | 20.000.000 PLN |
| Zakupy produktów i usług | 12.000.000 PLN |
| Płace | 4.000.000 PLN |
| Koszty pośrednie | 3.000.000 PLN |
| Zysk | 1.000.000 PLN |
Jak widzimy przychody są na poziomie 20 mln złotych, zakupy produktów i usług do ich wytworzenia wraz z płacami – 16 mln złotych. Dochodzą nam koszty pośrednie (dotyczą wydatków związanych z prowadzoną działalnością, ale niemających bezpośredniego wpływu na osiągnięte przychody – są to koszty związane z całokształtem działalności np. czynsz, leasing, wyposażenie biura) na poziomie 3 mln złotych.
Jak widzimy koszty zakupów w tej strukturze wynoszą 60%. Czy to dużo, czy mało napiszę za chwilę.
Zaczynamy odczuwać presje i myślimy co tu zrobić? Od razu się poddać, czy jednak powalczyć? Decydujemy się podjąć wyzwanie. Analizujemy różne warianty. Jakie mamy szanse, przy tej strukturze?
Możliwość pierwsza – zwiększenie sprzedaży o 25 procent. Gdybyśmy zwiększyli ją o tyle to przychody ze sprzedaży wzrosłyby o 5 mln. Jednakże proporcjonalnie wzrosłyby nam też koszty zakupów (o 3 mln), wzrosłyby płace, bo trzeba to obsłużyć (1mln), koszty pośrednie zakładamy że nie zwiększyłyby się (optymistycznie). No dobrze, teoretycznie wygląda to wspaniale tylko… zastanówmy się jakie mamy szanse zwiększenia sprzedaży o 25%. Na rynku, który mamy obecnie – globalna konkurencja, obniżanie kosztów, zapewnianie pewności i rytmiczności zasilania produkcji przez każdego gracza. Firmy marzą obecnie żeby w ogóle zwiększyć sprzedaż o 2 – 3 %; 5 % to już marzenie. Reasumując – teoretycznie tak, praktycznie niewykonalne.
Możliwość druga – zwiększenie ceny produktów o 5 %. Inne koszty nie ulegają zmianie.
Choć to czym można dzisiaj konkurować na rynku jest tematem na oddzielny wpis wydaje się, mówiąc ogólnie, że możliwości są dwie: wyróżnieniem produktów (zarówno w sferze jakościowej samego produktu jak i tworzonej otoczce wokół produktu, reklama itd.) lub niższą ceną. Pierwszy aspekt w dobie standaryzacji produktów nie jest prosty, a drugi przeczy naszym założeniom. Nie tędy droga. Teoretycznie tak, praktycznie niewykonalne. Szukamy dalej.
Możliwość trzecia – płace i obniżka o 25 procent. Przez długie lata była to „słuszna” droga, którą często wspierał proces automatyzacji. Czy to jest jednak droga właściwa? A jeszcze w naszej firmie działają związki zawodowe. Czy obecnie mamy rynek pracownika czy pracodawcy? Pytania retoryczne. Teoretycznie tak, praktycznie niewykonalne.
Możliwość czwarta – obniżenie kosztów pośrednich. Ryzykowane. Nie można ciąć tego co w podobny sposób ukształtowane jest u konkurencji. Będzie to miało negatywne skutki. Teoretycznie tak, praktycznie niewykonalne.
Możliwość czwarta – obniżenie kosztu zakupów. Przy tej strukturze kosztów wystarczy obniżyć koszty zakupów o niespełna 8,5 %. Dodatkowo nie determinuje to zmian w innym zakresie.
Jak zwiększyć zysk dwukrotnie.
| Obecnie | Sprzedaż +25% | Cena +5% | Płace – 25% | Koszty pośrednie -25% | Zakupy Ca. 81/2 % | |
| Sprzedaż Zakupy produktów i usług Płace Koszty pośrednie | 20.000.000 12.000.000 4.000.000 3.000.000 | 25.000.000 15.000.000 5.000.000 3.000.000 | 21.000.000 12.000.000 4.000.000 3.000.000 | 20.000.000 12.000.000 3.000.000 3.000.000 | 20.000.000 12.000.000 4.000.000 2.000.000 | 20.000.000 11.000.000 4.000.000 3.000.000 |
| Zysk | 1.000.000 | 2.000.000 | 2.000.000 | 2.000.000 | 2.000.000 | 2.000.000 |
Ten prosty przykład pokazuje skąd, w ostatnim czasie, takie zainteresowanie zakupami i wzrost zainteresowania nauki i praktyki gospodarczej problematyką organizacji procesów zakupowych. Firmy dużą uwagę przywiązują do osiągnięcia wysokiej efektywności w procesie zakupowym i poszukują rozwiązań organizacyjnych to umożliwiających poszukując przewagi konkurencyjnej.
Winny jestem jeszcze jedną informację dla pełnego obrazu sprawy.
Przeciętny udział wartości zakupów w wartości przychodów ze sprzedaży firm o różnym profilu działalności (w%)
| Rodzaj działalności | % | Rodzaj działalności | % | Rodzaj działalności | % | |
| Lotnictwo/ obrona Motoryzacja/ transport Chemikalia Oprogramowanie komputerowe | 50,23 64,93 51,30 36,84 | Elektronika Usługi finansowe Produkcja przemysłowa Media | 53,50 23,76 52,81 44,29 | Petrochemia Farmaceutyki Półprzewodniki Żywność i napoje | 34,40 47,23 62,53 33,23 |
Źródło: CAPS Research Sross-Industry Report of Standard Benchmarks, November 24, 2010
Znamy już wagę zakupów w organizacji. Poznajemy, przy okazji, swoją wartość dla niej.
Dodaj komentarz